6sigma管理简介
6sigma管理是一个不断改善的过程。在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6sigma的实施更有效果。
总体而言，6sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。一是团队合作。6sigma管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。质量的***终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。而由于一线人员带给我们的是***直接、***现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。二是领导层的参与支持。与ISO9000质量体系的实施一样，6sigma必须得到高层领导的支持和参与。否则，6sigma管理计划将无法取得效果。6sigma管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。此外，实施6sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6sigma的实施、贯彻是很难实现的。
精益六西格玛的作用
通过实施精益六西格玛，企业可以在以下几个方面获得收益。
· 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
· 减少在制品数量、减少库存、降低成本；
· 缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求；
· 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
· 提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单的相加，而是把精益与六西格玛有机结合起来，处理整个系统的问题。未来，精益六西格玛将逐渐取代单独的精益与六西格玛，成为质量管理方法改良的必然趋势。
精益六西格玛的可行性分析
六西格玛管理是在西方文化背景下产生的，而精益生产是在东方的文化背景下产生的。两者在特征上有着诸多不同，但是从本质上来说都是相同的——都是为了提高顾客满意度而进行全方位的注重流程上的持续改进的方法。所以说，精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的，主要归于以下三点。
1. 两者都是持续改进，追求完美理念的典范。正是由于两者精髓上的同质性，两者才能有结合的可能性。
2. 精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。
3. 如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以，两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。
